Reinventando el control en la economía del conocimiento

Dentro del proceso estratégico que se realiza en las empresas, la función de control de gestión tiene como objetivo conectar el largo plazo (marco temporal de la estrategia) con el corto plazo (acciones desarrolladas en la operativa del día a día), de forma que proporcione la información necesaria para la toma de decisiones.

El control de gestión es una disciplina dentro del área financiera de la empresa que normalmente desarrolla la figura del controller. De acuerdo con el Manual del controller  “el control de gestión engloba actividades que permiten asegurar que los recursos se utilizan adecuadamente, que se alcanzan los objetivos de la empresa y que suministran información relevante para todas las unidades y personas de la organización”.

La semana pasada participé en el Programa en control de gestió: funcions i eines pel controller organizado por el Col·legi d’Economistes de Catalunya como coordinadora de uno de los módulos. El perfil de los asistentes era heterogéneo; además de controllers, algunos de los asistentes eran responsables financieros de pymes que tenían interés en implantar indicadores de gestión en sus empresas. Es una buena noticia porque el control de gestión es un concepto que en la mayoría de pymes no existe… hasta que se descubre la necesidad de tenerlo. El controller, como líder de la función de control de gestión en la empresa, es la persona que ayuda a dirección a analizar el pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro. Y sea quien sea quien representa su función (personal interno o asesor externo) es imprescindible que quien dirige una empresa, tenga el tamaño que tenga, disponga de esta visibilidad.

La destrucción de valor de la crisis

Una reflexión importante sobre el control de gestión y su evolución en la economía del siglo XXI está relacionada con el significado de “asegurar que los recursos se utilizan adecuadamente”. ¿Qué quiere decir adecuadamente? De acuerdo con una entrevista al profesor de finanzas y management, Kevin Kaiser, “Are you creating value for your firm?” la destrucción de valor no la ha provocado la crisis. En su opinión, hemos tenido una crisis como consecuencia de la destrucción de valor que ha tenido lugar a lo largo de varias décadas. Para Kaiser, “la destrucción de valor quiere decir que hay recursos no alineados con los productos y servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar”. Así, como consecuencia de la destrucción de valor de la crisis, muchas empresas tienen enormes cantidades de recursos que no están alineados con lo que el mercado demanda, y es imprescindible que dichos recursos sean reasignados. Pero no es fácil.

Para cualquier empresa, es más importante que nunca entender realmente qué es aquello que el cliente percibe suficiente valor de forma que está dispuesto a pagar por obtener el producto o servicio que se lo proporciona. Y una vez comprendido, la empresa debe asegurarse que los recursos aplicados se están gestionando de la forma más eficiente posible.

Crear valor es cada vez más difícil

Lo asegura Yves Morieux en una conferencia fantástica sobre la complejidad y la productividad.

“Es mucho más exigente hoy en día atraer y retener clientes, construir una ventaja competitiva a escala global, crear valor”. De acuerdo con Moreix: “Cuanto más compleja es una organización, más difícil es entender que es lo que realmente está ocurriendo. Así que necesitamos informes, resúmenes, indicadores clave de rendimiento (KPI), métricas. Las personas ponen su energía en aquello que puede ser medido, a costa de la cooperación. Y cuando los resultados empeoran, entonces añadimos procesos, sistemas, estructuras. La gente pasa su tiempo en reuniones, redactando informes que tienen que hacer, deshacer y rehacer. Basado en nuestro análisis en estas organizaciones las personas pasan entre un 40 y un 80% de su tiempo perdiendo su tiempo, pero trabajando más y más duro, jornada más y más largas en actividades que añaden cada vez menos valor. Esto está matando la productividad. Las organizaciones están desperdiciando talento e inteligencia humana.” Morieux recomienda a los directivos de las organizaciones eliminar las complicadas estructuras para coordinar los esfuerzos de las personas.

Esta es la ventaja de las pymes respecto a la complejidad de las grandes empresas. Con estructuras más ligeras, sobre todo en la toma de decisiones, carece de los obstáculos de los que habla Morieux. Pero hay que dar un paso más para conectar la creación de valor con el día a día: las personas. Para ello, es posible que debamos eliminar la palabra “control” por la de “medición”.

Medir para aprender

Medir para aprender debería ser uno de los principios fundamentales para construir el sistema de información más adecuado en la economía del conocimiento. Tal como ya contamos al hablar de leanstart-up  y cómo las pymes podían beneficiarse de la idea de “entregar más valor a los clientes en un período más corto de tiempo, utilizando el mínimo de recursos posibles”.

Pero es necesario que forme parte de su cultura, de su forma de hacer. Medir para aprender la mejor forma de crear valor para los clientes, no se puede hacer desde la imposición. Así que cualquier empresa que quiera innovar, debería contar con la participación y cooperación del mayor número de personas implicadas. La cultura del control no funciona bien en la economía del conocimiento. 

Chus Blasco
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